География О компании Услуги Контакты Информация  
 
Информация
Стартовая страница  
   


РАЗДЕЛЫ
 
 


РЕКЛАМА
 



Измена брэнду

Автор: Евгения Ленц
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №9 от 10 мая 2006 года.

Франчайзи ушел к другому, выбросив на «свалку истории» вашу вывеску и приколотив на ее место имя ближайшего конкурента? Подобные «разводы по–итальянски» — не редкость в благородных семействах франшиз. Но можно ли избежать столь досадных сюрпризов?

Благословенные времена, когда предложения первых франчайзеров были редкостными новинками на российском рынке и за право обладания ими предприниматели выстраивались в очередь, давно прошли. Да, на некоторые весьма успешные и, что называется, «продвинутые» франшизы сохраняется высокий спрос. Однако среди сотен прочих можно вольготно выбирать. Хотите фаст-фуд на ходу? К вашим услугам блинные и сосисочные, гамбургерные и пирожковые версии быстрого питания, причем, как минимум, по два–три варианта в каждом из сегментов. Решили сделать бизнес на торговле обувью? Помимо столичных «Монарха» и «Эконики», есть еще с пяток региональных версий, ничуть не менее интересных и энергично развивающихся. Одежда? Да завались! В итоге вопрос личной преданности франчайзи становится сегодня для франчайзеров одним из ключевых.

Перебежчики есть на всякой войне, так что задача франчайзера — позаботиться о том, чтобы их было как можно меньше. Между тем, в наиболее конкурентных отраслях (например, в продовольственном ритейле) на сторону врага франчайзи переходят порой чуть ли не целыми отрядами. В минувшем году «Перекресток» подмял под себя всю киевскую сеть, прежде работавшую под брэндом Spar, а «Пятерочка» пополнилась магазинами компании «СРТ» (бывшего франчайзи «Копейки»), за 90 миллионов долларов, и ее руководство не скрывает, что на ближайшее время запланировано еще несколько аналогичных сделок. Другой, не менее уязвимый фланг, — рынок мобильной связи. Самая громкая история минувшего года в этом секторе — приобретение компанией «Беталинк» челябинских «трубочных» ритейлеров, работавших по франшизам Dixis и Divizion.

Брак по расчету

— Главным мотивом каждого коммерческого предприятия является прибыльность. Это может быть и текущая доходность, и капитализация, а чаще определенный баланс таких показателей, — говорит Владислав Егоров, председатель совета директоров сети универсамов «АБК». — Разумеется, у франчайзи возникают разные причины для смены своего партнера. Но они всегда будут иметь экономические корни.

Для начала учтем, что инвестор, создающий бизнес по франчайзингу, покупает не брэнд и даже не технологию. Он покупает возможность получать прибыль благодаря ведению интересного для себя бизнеса — с рисками ниже среднеотраслевых.

— Продажа «голого» брэнда может быть востребована только при большой дополнительной работе франчайзера по продвижению своих марок в регионах, в частности, с помощью рекламной поддержки, — считает Мария Малыхина, глава Magram Market Research. — Например, в регионе, где такие сервисы, будь это медицинские экспресс-лаборатории, фитнес-услуги и т. п., не развиты, не столь важно, какой именно объект появится и как он будет развиваться. Равные шансы здесь будут иметь и местные, и столичные сети, вопрос лишь в инвестициях. При отсутствии поддержки через год работы по франшизе любой оператор резонно спросит: а что, собственно, я имею за деньги, которые плачу?

Таким образом, основная причина измены франчайзеру — возможность получать боґльшую прибыль, наладив отношения с другой маркой в том же сегменте. Это может быть связано с более низким уровнем роялти (такой стратегии сейчас придерживается «Велл»), активной маркетинговой политикой держателя брэнда, расширенным спектром услуг для партнеров и другими мотивами. Если на рынке появится лучшее предложение, франчайзи без сожаления расстанется с бывшим патроном. Это почти правило.

Другая причина побега — слабость франчайзера. Известно: когда франчайзи решает продать бизнес, франчайзер почти всегда имеет приоритетное право его выкупа. Если же он им не пользуется (главным образом, потому, что просто не может предложить достаточную сумму), бизнес переходит к конкурентам. Именно так «Пятерочка» переманила партнера «Копейки» — компанию «СРТ».

В минувшем году «Перекресток» подмял под себя всю киевскую сеть, прежде работавшую под брэндом Spar, а «Пятерочка» пополнилась магазинами компании «СРТ».

Периодически «слабину» проявляют даже титаны рынка. Ошибки в расчетах у них случаются реже, но зато, из-за масштабов компаний, приносят грандиозные убытки. Так, в США в 2001 году продажа гамбургеров McDonald’s практически не выросла в связи с тем, что компания поменяла кухонное оборудование, у нее ухудшился сервис, появились очереди, и покупатели переметнулись к конкуренту — Wendy’s. Зато этот «ужас длиною в год» дал мощный толчок к внутренней перестройке в McDonald’s, вплоть до «увольнения» архаичного клоуна и его замены на более современные и понятные нынешней молодежи символы. Однако часть сети была потеряна безвозвратно.

— Безусловно, свою роль играют и субъективные факторы, — отмечает Игорь Веретенников, руководитель направления «Франчайзинговый консалтинг» инвестиционного холдинга «ФИНАМ». — Отношения между менеджерами участвующих во франшизной системе компаний могут просто не сложиться из–за разницы корпоративных культур или даже личной психологической несовместимости. Кроме того, во франчайзинговые отношения порой вступают люди, которые стремятся увеличить свою прибыль за счет не совсем корректных технологий. Проще говоря — обмана. Нам известны случаи, когда франчайзи начинал переговоры с конкурирующими сетями, обещая перейти под их брэнд в случае предложения более выгодных («индивидуальных») условий партнерства.

Каков рецепт от этой напасти? «Нужно внимательнее относиться к выбору партнеров, — считает Алексей Фурсов, президент ресторанного холдинга «Евразия» (сеть японских ресторанов и суши). — Я беру в партнеры только нормальных, честных людей. Не предоставляю возможности всем подряд получить тот же франчайзинг. Я с 14 лет работаю, людей вижу сразу, никогда не промахиваюсь. Может, на 1% ошибался в партнерах, и то, наверное, себя в чем–то уговорил, закрыл на что-то глаза».

Не пенять на зеркало

Иногда подоплеку бегства партнеров нелишне поискать в себе. По мнению Сергея Санько, главы компании R2, наиболее распространенные причины перехода франчайзингового компаньона от одного брэнда к другому — медленные темпы роста торговой марки и, соответственно, ее доли на рынке, а также отсутствие поддержки брэнда и недостаточная операционная эффективность владельца франшизы (задержки с поставками и т. д.).

Последствия перехода франчайзи под конкурирующий брэнд не сводятся только к уменьшению выручки и доли рынка у одной компании и увеличению этих показателей у другой. «Речь может идти о кризисе самой франшизной системы, особенно если ситуация получит огласку в СМИ, — отмечают в холдинге «ФИНАМ». — Тогда у потенциальных франчайзи могут зародиться сомнения в эффективности партнерства, а капитализация публичной компании почти наверняка снизится. Конечно, проблемы, не будут носить катастрофического характера, но ситуацию все-таки можно назвать кризисной и — действовать по классическому сценарию ее разрешения. Готовить комплекс мероприятий антикризисного менеджмента. Кстати, большое значение имеет коммуникативная кампания — необходимо минимизировать опасность появления вредных для компании–франчайзера сведений о ней. В идеале, кризис можно обернуть себе на пользу, по крайней мере, дав возможность прессе подробно писать о ваших планах и преимуществах».

Именно пренебрежение методами открытого диалога стало в свое время причиной потери части сети McDonald’s, поскольку о своих трудностях корпорация предпочла молчать. Как и о том, что руководство понимает их источники и готова в ближайшее время ликвидировать проблемы.

В каком угодно варианте у франчайзера есть лишь один способ сохранить сеть и обеспечить ее дальнейшее расширение — развиваться, развиваться и еще раз развиваться. Ну и, наконец, наступает время, когда сам по себе факт перехода франчайзи под новые знамена перестает волновать кого бы то ни было. «Смена брэнда на конкурирующий не имеет принципиального значения. Просто похожим образом отформатированные предприятия оказываются конкурентами. При этом, меняя одну вывеску на другую, франчайзи вовсе не стремится поменять формат, — говорит Владислав Егоров. — Я не считаю, что такие процессы должны восприниматься как нечто неординарное. Во всем мире франшизы покупаются, продаются и меняются — как любой другой товар».

Новые поступления

«CHURINGA SHOP». Мультибрэндовая сеть родом из Австралии делает ставку на «непреходящие ценности» — одежду и обувь «натурального» стиля, из кожи кенгуру, австралийского хлопка и мериносовой шерсти. Для поклонников хай-тека есть иное предложение — «космическая» одежда летчиков ВВС США. Минимальная площадь магазина — от 30 кв. м. Франчайзи инвестирует $30 000–60 000, в зависимости от размера помещения, а франчайзер обещает помощь в оборудовании помещения, обучении, а также оказывает рекламную поддержку. Паушальный взнос отсутствует. Роялти — $20 000 ежегодно. Обещанный срок возврата инвестиций — 6-12 месяцев.

Фиш-кафе «Sea-Тория» — городской демократичный ресторан японской кухни. Для привлечения широкой аудитории клиентов в проекте сочетаются
суши-бар и основная кухня на базе средиземноморских и китайских блюд. Стоимость франшизы — $10 000, роялти — $4 000 (начиная с третьего месяца). Открытие ресторана потребует $350 000–450 000 при минимальной площади ресторана от 250 кв. м. По расчетам, вернуть вложения можно за 1-1,5 года.

«Нежный возраст» — сеть люксовых магазинов одежды и обуви для детей до 16-ти. Особое внимание уделяется аксессуарам. Мастер-франшиза на Россию приобретена у американской FasTracKids.

Паушальный взнос — $30 000, роялти нет. Инвестиции, необходимые для открытия магазина площадью от 50 кв. м на первой линии домов в центре города — $150 000–300 000. В эту сумму входит закупка товара: по расчетам франчайзера, партнер должен тратить на эти цели не менее $70 000 в сезон. Обучение персонала проводится за счет паушального взноса, с выездом эксперта в регион. Плановая окупаемость наступает в течение двух-трех лет работы, срок договора концессии — от трех лет.

business-magazine

 
Copyright © 2002-2015,
Агентство стимулирования
продаж «BTL Studio»

Тел: +7 968 439 15 86
e-mail: studio@btl.su
Разработка сайта — ИнтекМедиа  Создание сайта:
«ИнтекМедиа»
CMS Aquilon. Система управления контентом. Content management system.  Технология:
 CMS «Aquilon»
 

При перепечатке материалов или использовании фотоматериалов ссылка на www.btl.su обязательна.