География О компании Услуги Контакты Информация  
 
Информация
Стартовая страница  
   


РАЗДЕЛЫ
 
 


РЕКЛАМА
 



«Дифференцируйся или умирай» Как сделать промоушн-агентство

Для начала постараемся выделить несколько стадий, которые проходит каждое агентство, прежде чем стать сетевым гигантом, делающим едва ли не десяток серьезных проектов в год, имеющим имя, статус и вес в BTL-среде. Неоценимую помощь в подготовке данного материала нам оказал Александр Царев, генеральный директор Ace-Target.

Стадия 1. «Амеба» битиэльная

Для начинающего агентства самой простой организующей схемой будет та, основу которой составляет отдел по работе с клиентами, состоящий из клиент-менеджеров. Эта структурная форма первична, она является и наиболее устойчивой: такая конструкция, когда каждый сотрудник организации занимается одновременно продажами и производством, меньше других зависит от внешних факторов, от провалов в продажах. Подобная структура имеет довольно четкое понимание «центра прибыли». Каждый человек зарабатывает деньги, обеспечивая сам себя. Функционал каждого сотрудника включает в себя поиск клиентов, переговоры с ними, участие в подготовке предложения клиенту (креатив), реализацию проекта. Поэтому все клиент-менеджеры должны обладать высочайшим чувством ответственности. Как правило, у менеджмента (в данном случае это совладелец) функции те же, что и у рядовых клиент-менеджеров, плюс общее руководство, креатив, финансы.

Плюсы такой схемы:

– каждый сотрудник приносит деньги в общую копилку;

– не нужно содержать специалистов;

– нет больших, постоянных расходов;

– простота контроля эффективности;

– высокая мотивация сотрудников к качественной работе;

– высокая ответственность каждого сотрудника перед клиентом.

Недостатки:

– высокая зависимость от сотрудников. Если клиент-менеджер уходит, то в 90% случаев вместе с ним уходят и клиенты;

– сильная зависимость от клиентов;

– низкая квалификация сотрудников в узких областях;

– низкая производительность: четыре-пять небольших проектов. Оборот такой организации ограничен.

Так выглядит простейшая организация, с которой начинается стартовая работа. Но многие агентства так и остаются на первой стадии. Кто-то не может сделать шаг на вторую ступеньку, но большинство делают осознанный выбор в пользу ограничения роста, а значит, и необходимых инвестиций и дополнительных усилий. Многие небольшие компании прекрасно себя чувствуют в своей «простейшей» форме.

Стадия 2. Фундамент заложен, начинается кладка

Вторая стадия в развитии структуры агентства начинается тогда, когда происходит выделение отдельных функциональных единиц. Такими непродающими специалистами могут быть менеджер по продвижению, тренинг-менеджер, координатор проекта, аналитик. Они не занимаются продажами, но выполняют поставленные перед ними задачи. Дизайнер, например, занимается реализацией частных проектов и может в принципе приносить дополнительные средства организации. Еще может быть выделена служба, которая будет вести работу с промоперсоналом.

Теперь агентство может вести работу с бОльшим объемом финансов и с бОльшим количеством клиентов.

На второй стадии исчезают некоторые минусы самой простой схемы. В частности, при данной схеме повышается производительность агентства. Появляется возможность вести большее число более сложных проектов. Однако в структуре появляется затратное звено, не приводящее клиентов и деньги. Растут постоянные издержки.

Стадия 3. Каркас готов!

Происходит деление агентства на два блока: продажи и реализация. Это схема, типичная для многих агентств. В данном случае продажи осуществляют клиент-менеджеры, а проектами (подготовкой и реализацией) занимаются координаторы.

Таким образом, мы видим, что часть функций клиент-менеджера переходит на координатора. У первого остается поиск и ведение клиентов, переговоры, улаживание конфликтных ситуаций и т. п.

Третья стадия предполагает, что в структуре организации могут появиться и менеджеры по работе с промоперсоналом (выносится в отдельную должность), и т. д.

Чем хороша данная схема?

Продолжается рост производительности труда. При такой схеме выработка на человека может вырасти в два раза. Это достигается за счет дальнейшего перераспределения обязанностей, и в каждое подразделение набираются люди, владеющие навыками и качествами, необходимыми в определенной сфере деятельности.

В этом случае цель деятельности продавца – удержание выгодных клиентов. А цель координаторов – качественная реализация. Конечно, далеко не всегда одной качественной реализации достаточно для того, чтобы заказчик долго и успешно работал с компанией. В то же время без качественной реализации удержать клиента на долгий срок достаточно сложно.

Один из важных плюсов данной структуры – привлечение специалистов высокой категории. Такие люди определились в жизни, выбрали область, в которой они хотят достичь совершенства, построить карьеру. При достижении определенного уровня они с неохотой идут на то, чтобы совмещать разнородные функции. Хороший эффективный продавец не захочет заниматься реализацией проектов, точно так же человека, эффективно реализующего проекты, почти невозможно заставить продавать.

Следующий плюс, связанный с двумя предыдущими: разделение уровней ответственности. А. В. Царев: «Существует интересный парадокс. Если человек сам реализует проект, то он сам и отвечает за него – это плюс. Однако часто, особенно при работе с крупными клиентами, этот плюс превращается в минус. Человеку, ответственному за реализацию проекта, который вел его от начала и до конца, но допустившему ту или иную ошибку, зачастую психологически трудно объяснить клиенту, почему она возникла. У сотрудника формируется чувство вины. Работа без права на ошибку – это сложно в первую очередь в психологическом плане».

Когда ответственность разделена, легче создавать буферы в клиентской политике. Да, ошибка допущена – координатором, а клиент-менеджер эту ошибку исправляет. Такое разделение оказывается очень эффективным при работе с заказчиками.

Таким образом, следующие плюсы – снижение стрессовой нагрузки на каждого сотрудника, освобождение пространства для маневра при работе с клиентами. Какие-то неудачи могут быть замаскированы или разрешены с помощью других людей.

Кроме того, понижается зависимость организации от персонала. Вероятность ухода клиента вместе с уходом конкретного человека составляет 50%.

Стадия 4. Стены растут!

На этой стадии завершается формирование линейно-функциональной структуры. Продолжается специализация сотрудников и дальнейшее распределение обязанностей. Продажи делятся на активный поиск и сопровождение клиентов, которым занимаются сотрудники более высокой квалификации. Реализация проектов отделяется от разработки, креатив – от аналитики. Усиливается финансовый и бухгалтерский блок. Очень часто на этой стадии идет активное построение региональной сети.

Прописываются бизнес-процессы агентства, вводятся серьезные плановые и отчетные процедуры.

Плюсы те же:

– повышение производительности еще в два-три раза;

– еще более высокий профессиональный уровень работников;

– соответственно еще более высокий уровень реализуемых проектов.

Минусы:

– высокие постоянные издержки;

– рост дистанции между клиентом и агентством;

– бюрократизация со всеми вытекающими;

– возникновение конфликтов в компании между подразделениями.

Стадия 5. Домик готов

Это кульминационная стадия, на которой представлена структура развитого агентства. На этом уровне в организации выделяется подразделение сопровождения клиента. За каждым клиентом прикрепляется эккаунт-менеджер, который ведет его с начала работы над проектом до ее завершения. Ему подчиняется проектная группа.

На развитую линейно-функциональную структуру накладывается проектный принцип организации труда. Меняется подход к работе с клиентами. Эккаунт, то есть клиент-менеджер, получает больше полномочий и осуществляет дополнительный контроль над деятельностью группы.

Если на четвертом уровне была велика дистанция между клиентом и агентством, то пятый уровень позволяет минимизировать многие из отрицательных моментов: бюрократизацию и т. д. Это происходит за счет того, что механизмы работы над проектом действуют более эффективно. Большинство сетевых агентств построено примерно по такой схеме.

Плюсы:

сокращается дистанция между клиентом и агентством за счет эккаунта;

– риск потери клиентов с уходом человека – 20%;

– максимально высокий уровень специалистов;

– высочайший уровень клиентского сервиса;

– возможность эффективно работать с долгосрочными клиентами, так как эккаунт закреплен за клиентом на долгий период, хорошо его изучает и очень долго может эффективно работать с брендом.

Минусы:

– высокие издержки на содержание организации;

– сложная система управления.

Не кочегары мы, не плотники

В каждой организации можно выделить четыре группы работников, каждая из которых выполняет определенную функцию. Назовем их продавцы, менеджеры, специалисты, исполнители.

Менеджер управляет, мотивирует людей, организует рабочую группу. Основная мотивация – возможность проявить себя, признание и уважение, развитие.

Продавец – человек, который приносит деньги. Основная мотивация продавца – деньги, дополнительная – еще немного денег.

Исполнитель – тратит деньги, но четко выполняет свою работу, делает то, что ему положено, и никуда не вникает. Основная мотивация – хорошие условия труда и понятные правила.

Специалист хорошо разбирается в какой-то одной области, он нацелен на качественное выполнение работы в отличие от обычного исполнителя. Важной мотивацией для специалиста является профессиональный рост, признание сообщества, карьера.

На первой стадии агентства люди как раз находятся в центре, они совмещают все свойства каждой из четырех функций и в то же время не обладают качеcтвами ни одной из них на должном уровне.

На пятой стадии это разделение существует несколько в ином виде. Идет дальнейшее членение каждой категории. В частности, можно выделить специалистов широкого профиля и узкого профиля. Для первых важны качество и производительность, а вторые приоритетной задачей считают повышение эффективности выполняемой работы, введение инноваций.

Нота Бене

Для исполнителя на низком уровне важно сделать, а для исполнителя более высокого уровня важно сделать хорошо.

Пару продавцу составляет собственник. Для продавца главное – продать. Для собственника – заработать. В отличие от продавца собственник понимает экономический эффект работы.

Для менеджера на начальном уровне важна максимальная загрузка людей, а на высоком – максимальная отдача от людей.

Специализированный крупный бизнес имеет возможность использовать работников как низкого, так и весьма высокого уровня. Малый же бизнес вынужден идти на компромисс. На самой начальной стадии каждый человек вынужден и должен обладать высокой ответственностью, иметь некий набор качеств менеджера, собственника предприятия. Таким образом, коллектив агентства на первой стадии составляют активные, сверхлояльные, мотивированные на эффективную работу, готовые вкалывать за маленькие деньги, но по сути ничего не умеющие делать люди, не являющиеся специалистами.

На более высокой стадии коллектив агентства высокопрофессиональный, который не напрягаясь может выполнять задачи на порядок лучше, но не будет так мотивирован и не будет гореть на работе.

А. В. Царев: «Когда мы начинаем работать как BTL-агентство, сначала хотим просто сделать то, что нужно, и заработать. Постепенно оба эти желания растут, человек начинает двигаться, меняются приоритеты. Появляется желание сделать ХОРОШО, качественно, улучшить технологии, начинается перекладывание функций на других людей, формирование команды. Меняются подходы к продажам, возникает желание продавать больше разным людям, дальше – стремление зарабатывать больше на продажах, отсеивать невыгодных клиентов. Таким образом, бизнес, меняя структуру, переживает спиралевидное развитие. Каждая компания может пройти много ступеней.

Эккаунты в идеале – это некая проекция собственника. Они так же должны быть заинтересованы в долгосрочной и выгодной работе с клиентом.

По завершении этого спиралевидного круга мы приходим в исходную точку. Согласитесь, хороший магазин – это как ваш личный портной, который шьет вам одежду и знает вас сто лет, – он может предложить вам то, что вы хотите. При этом портной один, он ограничен в своих возможностях, а бутик – это часть модной империи. Также крупное сетевое агентство – это компания, добивающаяся за счет очень сложной структуры комбинирования ее преимуществ и имеющая минимальную аттестацию при работе с брендом».

Направо пойдешь, что потеряешь?

К сожалению, далеко не все агентства смогут пройти все стадии, весь путь целиком. Выходя из стартовой точки, агентство оказывается, как былинный богатырь, на перепутье нескольких дорог. Первая дорога – стать бутиком, оказывающим определенного рода услуги. Такая компания не наращивает количество сотрудников, а ограничивается парой-тройкой консультантов высокого уровня и несколькими помощниками. Большинство небольших агентств в идеале приходит именно сюда. В среднем – 10–15%.

Другой путь – прикрепление к клиентам. Агентство на протяжении своей деятельности ищет крупного заказчика, к которому прикрепляется и становится, по сути, внешним отделом данной компании. Бюджет (80%) формируют два-три крупных клиента. В этой схеме роль первой скрипки играет эккаунт, человек, обслуживающий клиента. Сюда приходит около 5% начинающих агентств.

Третий вариант – выполнение полевых функций по заказу более крупных агентств или компаний-заказчиков. Агентство набивает руку на том или ином роде деятельности и становится хорошим исполнителем. Таких агентств также 10–15%.

Четвертый путь – укрупнение и превращение в модель крупного агентства, ведущего нескольких клиентов, со сложной структурой. Сюда приходит 1–3%.

Как мы видим, минимальное количество агентств может вырасти в крупные, какая-то часть останется полевыми агентствами, другая станет заниматься одним видом деятельности, еще одна прикрепится к клиенту.

А больше половины (60–70%) уйдет с рынка. Агентства начинают двигаться по обозначенному нами пути, все они стремятся превратиться в крупные структуры, но путь этот очень сложный, и не многим хватает сил и возможностей пройти его целиком. Это все равно, что группе актеров создать свой театр.

Конечно, путей несколько больше и вариантов может быть больше. Есть агентства, которые заняли небольшую нишу посредников, за счет связей они имеют хорошую клиентскую базу, ведут переговоры с клиентами, но сами ничего не делают, разработкой и проведением занимаются другие люди. Однако таких агентств осталось совсем немного.

Возвращаясь к описанным нами стадиям, следует сказать о том, что большинство агентств с трудом добираются до третьего или четвертого уровня и им нужно немало потрудиться, чтобы задержаться и укрепиться на нем. Требуется весьма серьезное переосмысление подходов к работе, ломка мировоззрения. Потребность в профессионалах диктует необходимость поиска и обучения персонала, а вырастить эффективных клиент-менеджеров, способных работать на высоком уровне, очень сложно. Нужно растить целую команду, выстраивать структуру. При этом всегда существует вероятность перехода специалистов в агентство более высокого уровня или к клиенту.

А что там, в клиентском портфеле?

Каким образом формируется клиентский портфель, сколько нужно крупных проектов в год, чтобы агентство могло не просто существовать, а жить и развиваться?

Как правило, клиентская база меняется с изменением статуса агентства, его оргструктуры и возможностей. С ростом агентства, повышением статуса снижается случайность заполнения его клиентского портфеля. Но на первой и второй стадии говорить о выборе клиента не приходится. Структура клиентского портфеля во многом формируется стихийно: благодаря личным связям, контактам, личным обращениям. Бывает, что агентство стартует, через свои каналы получает крупного клиента, начинает работать с ним и жить за счет этого заказчика, лишь периодически проводя акции для небольших компаний.

На разных стадиях своего развития, которые были описаны нами ранее, агентство решает разные задачи. Уровень их в большей степени зависит от потенциала команды, чем от уровня агентства. Известно много случаев, когда стартующие агентства оказывались более эффективными и креативными, чем корифеи. Но некоторую взаимосвязь можно проследить:

Первая стадия: небольшие креативные акции.

Вторая стадия: работа на субподряде у крупных агентств.

Третья стадия: работа на субподряде у крупных агентств + ведение местных (региональных) клиентов.

Четвертая стадия: работа с крупными национальными клиентами, менеджмент и инновации в механиках.

Пятая стадия: работа с международными брендами. Креатив, разработки, технологии.

Оксана Мунгалова, директор агентства маркетинговых коммуникаций AGN-Group:

Сегодня BTL-агентство – это деловой партнер, с которым компании-клиенты предпочитают выстаивать долгосрочные отношения. Для клиента важно, чтобы у агентства был большой серьезный опыт в различных областях. Хорошее портфолио всегда будет на руку: проведение национальных проектов как отечественных, так и зарубежных клиентов – это большой плюс и стопроцентная вероятность приобрести нового заказчика. Современное BTL-агентство должно развивать такие направления деятельности, как организация и проведение акции consumer и trade promotion, различных специальных событий с использованием интегрированных маркетинговых коммуникаций, заниматься реализацией программ мерчендайзинга и аудита. На примере восьмилетнего опыта нашего агентства могу сказать, что, поскольку речь идет о национальном охвате, очень важным становится вопрос о качестве исполнения промоакций в регионах: постоянное укрепление и расширение как собственной региональной структуры, так и системы работы с агентствами-партнерами.

Самое важное в работе с клиентами – понимание проблематики бизнеса, задач, требующих решения, особенностей товара и целевой группы. Многие думают, что понимание сводится к получению брифа от клиента. Отнюдь нет. Мы должны изучать и советовать клиенту, как в том или ином случае провести промокампанию. Приведу пример. Из Москвы пришел бриф на продвижение банковских продуктов, в котором написано буквально следующее: едет молодой человек в метро, весь такой яркий, оранжевый, читает оранжевый буклет. Кто-нибудь из пассажиров остановки через четыре к нему подходит и спрашивает: «Что это вы читаете, молодой человек?» И тут молодой человек начинает пространно рассказывать о банковских продуктах и дарит оранжевый леденец на палочке. А теперь представьте: молодой человек в оранжевой курточке едет… в екатеринбургском автобусе в час пик. Через остановку его попросят освободить место, через две – покинуть автобус, когда он начнет кому-то рассказывать про свои банковские продукты. У нас такие вещи просто не работают… А вот трансформация этого брифа – молодые люди дарят апельсины и промофлаеры на улице – воспринималась очень даже позитивно.

Кроме того, при реализации проектов на федеральном уровне необходимо управление процессом на всех этапах сотрудничества – от первой встречи до презентации итогов работы, от начала проекта до его завершения.

А вот cколько нужно клиентов, чтобы нормально развиваться?

Александр Царев:

– Объем продаж связан с двумя важными факторами. Первый – это норма прибыли, в BTL она (проектная прибыль) обычно составляет 25–35%. Второй важный фактор – постоянные издержки, которые имеют обыкновение расти, и у крупного агентства они очень высоки. Объем продаж связан с количеством клиентов.

Например, агентство тратит в месяц на свое существование $100 тысяч. Для того чтобы закрыть эти расходы, минимум продаж должен составлять $400 тысяч.

Если мы ведем речь о крупных клиентах при таких издержках, то они должны иметь годовой бюджет, который прокачивается через агентство, – $700–800 тысяч. Соответственно в месяц от одного такого клиента должно поступать порядка $80–90 тысяч.

Делаем вывод: агентство с уровнем расходов $100 тысяч в месяц должно иметь пять-семь постоянных крупных клиентов с бюджетами около миллиона долларов в год. Вот такого рода расчеты можно примерно провести, можно понять и можно принять.

Что такое $100 тысяч расходов в Москве? Это офис, арендная стоимость которого составляет примерно $7 тысяч, офисные расходы (столько же), заработная плата сотрудников с учетом всех бонусов $50–60 тысяч при условии, что штат – 20 человек. Это основные издержки агентства. Плюс продвижение и прочие расходы – $15 тысяч.

Проблем и трудностей на пути у новичков много, некоторые из них мы уже озвучивали. Есть и другие. Если агентство региональное, то у него, как правило, нет достаточных финансовых ресурсов, опыта, знаний, чтобы выстроить крупный бизнес. Другая проблема – высокий уровень заработных плат. В BTL-бизнесе необходимо наличие высокой компетенции сотрудников. Крупные клиенты, готовые вкладывать средства в продвижение, довольно требовательны. Высокая оплата требует высокого качества. Репутация агентства играет немаловажную роль.

В BTL в отличие от других коммуникаций довольно нестабильное движение денежных средств: если у тебя несколько крупных клиентов, это не значит, что ты будешь день в день получать то количество денег, которое запланировал. А тратиться даже на персонал предстоит серьезно. В агентстве должны работать хорошие эккаунты, которые в Москве стоят сейчас в среднем $2–3 тысячи, специалисты – $1500–2500.

Агентства, уверенно смотрящие в будущее, – те, у которых есть сформированный клиентский портфель, выстроена структура, есть финансы, свободные оборотные денежные средства. Малые агентства имеют низкие постоянные издержки, им некритичны сезонные перепады спроса. Наиболее уязвимые агентства – те, которые находятся на переходной стадии: от небольшого к крупному сетевому агентству.

Что ждет агентства в будущем?

О тенденциях, связанных с развитием структуры BTL-агентств, размышляет Дмитрий Костомаров, директор по стратегии и планированию BTO3:

– Базовой тенденцией современного рынка является то, что агентства сегментируются и специализируются. Структура каждого игрока зависит от его специализации. Если это агентство полевого маркетинга, то клиентский сервис играет не самую главную роль, а на первую выходят системы работы с ресурсами. Если агентство работает с креативом, планированием, большими проектами, требующими большой вовлеченности клиента, то клиентский сервис играет ключевую роль и расчет по мере возрастания активности. Единого рецепта не существует.

Второй тенденцией стало укрупнение агентств, с одной стороны, и нишевая специализация небольших компаний – с другой. В крупных агентствах возникают функции, связанные с их возрастающей ролью в бизнесе клиентов. Например, усиливается креативная функция, появляются специалисты по стратегии, планировщики и другие функциональные единицы, обеспечивающие решение всего спектра задач. В небольших агентствах лишние люди отпадают по мере развития специализации.

Долгосрочной тенденцией будет укрупнение и без того крупных игроков: слияние MS-агентств с производителями рекламных материалов, интеграция различных компаний в глобальные холдинги. Небольшие компании будут выживать или за счет уникальности сервиса, сама возможность создания которого на нашем рынке вызывает сомнения, или за счет небольших клиентов, которые не могут себе позволить обратиться в крупное агентство. Впрочем, это совершенно нормально и является общей практикой в отличие от сегодняшней ситуации, когда из-за непрозрачности рынка на одном тендере могут встречаться агентства совершенно разных весовых категорий.

Однако есть одно «но», омрачающее светлое будущее всеобщего укрупнения и интеграции. Когда агентство обросло собственными ресурсами, позволяющими обслуживать клиентов на достаточно высоком уровне, возникает большая опасность, что агентство вместо действительного решения задач клиента начинает продавать ему свои возможности (осознанно или нет). Иногда это мешает агентству видеть новые методики, инструменты, которые появились на маркетинговом рынке. Комментирует Александр Царев:

– Так оно обычно и бывает. Малое агентство берется за все или по крайней мере декларирует универсальность. С переходом «на пятый уровень» агентство начинает формировать на базе имеющегося опыта и технологий готовые маркетинговые продукты, в определенной степени уже универсализированные. Здесь опасность «отворачивания» от клиента достаточно велика. Но на рынке всегда есть конкуренция, которая помогает агентству расставить приоритеты. Слишком уйти в продажу своих возможностей или даже стереотипов не дает в первую очередь конкуренция. Но и, конечно, в крупных агентствах обычно есть подразделения, отвечающие за мониторинг рынка и поиск новых решений.

Итак, как мы видим, начиная деятельность, компания оказывается в стартовой точке, в которой побывали все игроки рынка. Дальше новичку предстоит идти своим путем, но в любом случае он должен будет пройти ряд стадий. Он вправе остановиться на одном из этапов, занять узкую нишу и специализироваться на каком-то одном роде деятельности, но может (если хватит сил, денег и возможностей) продолжить движение и подняться на пятый уровень (который, конечно же, не является конечным пунктом, движение-то идет по спирали!). В ближайшем российском будущем эксперты прогнозируют рост числа крупных сетевых агентств. Однако существует серьезная опасность, что такие агентства будут уходить от решения собственно задач клиента, продавая свои возможности. Нейтрализовать эту опасность может конкуренция. А еще… Ответ в следующей статье этого номера!

Евгения Вагина

www.btl-mag.ru

 
Copyright © 2002-2015,
Агентство стимулирования
продаж «BTL Studio»

Тел: +7 968 439 15 86
e-mail: studio@btl.su
Разработка сайта — ИнтекМедиа  Создание сайта:
«ИнтекМедиа»
CMS Aquilon. Система управления контентом. Content management system.  Технология:
 CMS «Aquilon»
 

При перепечатке материалов или использовании фотоматериалов ссылка на www.btl.su обязательна.