География О компании Услуги Контакты Информация  
 
Информация
Стартовая страница  
   


РАЗДЕЛЫ
 
 


РЕКЛАМА
 



Особенности национального продавца

Как отметила руководитель направления «Розничная торговля» Московской Бизнес Школы Наталья Ефимова, 90% персонала, уволившегося в течение месяца, приняли это решение в первый же рабочий день. Поэтому то, на что стоит обратить внимание службе по работе с персоналом, если необходимо сократить текучку и получить квалифицированные кадры, - это вхождение новичков в коллектив. И хотя адаптация и обучение персонала, безусловно, не являются самоцелью владельцев розничной сети, в силу высокой конкуренции без нее не обойтись. «Если компания решила обучать персонал, то это является хорошим признаком роста компании, - считает Наталья Ефимова. – Эти вложения потом вернутся сторицей».

 

Поэтапный процесс. Основным требованием политики управления персоналом является качество. Лишь при таком подходе возможно качество персонала, который задействован в бизнесе и который, в свою очередь, сможет обеспечить качество и эффективность бизнес-процессов и качество продукции и услуг. Только системный подход и комплекс мероприятий дадут положительный результат. «Адаптация, обучение и оценка персонала должны быть гибким инструментом в руках руководства компании, направленным на рациональность вложений и достижение положительных результатов в кратчайшие сроки», - считает Наталья Ефимова. Система адаптации и подготовки персонала держится на трех основах: это технология бизнес-процессов и пошаговые должностные инструкции, программа адаптации новых сотрудников в компании и схема обучения персонала.

Что касается первого «кита» - правильного вхождения новых сотрудников в коллектив, то основным учебником для персонала, по мнению Натальи Ефимовой, является структурная и последовательная технология производства бизнес-процессов, а основным инструментом – пошаговая должностная инструкция, которая отражает функционал сотрудника на каждом этапе обслуживания звеньев товародвижения. Причем обучение, как считает эксперт, нужно дробить на маленькие кирпичики, давать дозированно. Такой способ будет эффективным и наиболее оптимальным, потому что перед руководителями не стоит задача дать образование, получив которое в полном объеме в кратчайшие сроки сотрудник может уйти в другую компанию на более высокую или перспективную должность. Поэтому необходимо приспособить образование к процессу работы, чтобы каждое практическое действие сопровождалось нужными на данном этапе знаниями. Кроме того, необходимо обновление должностных инструкций по мере обновления технологии работы, а также регулярное обновление знания должностных инструкций персоналом. Например, чтобы сотрудники не забывали оптимальный алгоритм действий, можно обязать их раз в квартал (или раз в полгода) перечитывать инструкцию, после чего организовывать обсуждения, чтобы выявить пробелы и найти максимально эффективный путь обучения и работы.

 

Структурный подход. Программа адаптации позволяет сократить не только текучесть кадров, но и стартовые издержки за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ, экономит время непосредственного руководителя и рядовых сотрудников, вырабатывает у новичков осознанный подход к выполняемой работе и вызывает чувство удовлетворенности работой, а также способствует созданию единой команды.

Основной частью процесса адаптации в период испытательного срока является вводное обучение, в которое входит знакомство с сотрудниками компании, ознакомление с корпоративными принципами и со структурой документооборота компании. Важной частью вводного обучения является и получение планов работы: на неделю, на месяц, на три месяца. Это структурирует процесс и ставит перед новым сотрудником конкретные задачи и цели, которые и выполнять, и контролировать гораздо проще, чем задание «хорошо выполнять работу в целом». И сотрудники действительно начинают выполнять необходимую работу. Для эффективности структурированных инструкций лучше всего составлять их в табличной форме. Тогда все становится мобильно и понятно.

 

Персональное обучение. Наравне с учебным центром обучением могут заниматься наставники. Это минимизирует затраты на обучение и стажировку персонала, повышает эффективность и сокращает средства компании, вложенные в обучение. Кроме того, это повышает ответственность всех категорий персонала за результат и вводит систему взаимоконтроля персонала на всех уровнях. «Выбирается пилотный магазин, создаются бригады наставников, разрабатываются программы стажировки, и затем наставники внедряются в магазины», - рассказывает Наталья Ефимова. Наставничество должно быть мотивировано (материально и нематериально), иначе оно не будет действовать. Причем здесь важно выбрать правильный способ премирования наставников. «Например, прибавлять фиксированный процент от заработной платы ежемесячно – не лучший метод мотивации, так как наставник получит эти деньги вне зависимости от числа обученных стажеров и качества их обучения, и поэтому у него не будет стимула учить их лучше и больше, - считает Наталья Ефимова. – Гораздо эффективнее действует прибавка к зарплате в зависимости от количества успешно обученных и внедренных, то есть состоявшихся и хорошо работающих, сотрудников. Другими словами, каждый стажер стоит определенной суммы денег. Это действительно мотивирует».

Адаптация и вводное обучение можно считать успешно проведенными, если работа стала для нового сотрудника привычной, то есть не вызывает чувства неуверенности; если получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы и сотрудник самостоятельно выполняет профессиональные требования в полном объеме; если у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии и он связывает свое будущее с данной работой. Также к признакам успешной адаптации относятся соответствие поведения сотрудника требованиям и традициям компании и налаживание ровных отношений или, что даже лучше, дружеских связей в коллективе.

На стадии обучения персонала может стать полезным заключение ученического договора вместо обычного. «Ученический договор имеет статус договора подряда, - поясняет Наталья Ефимова. – Согласно заключенному ученическому договору кандидат приобретает статус стажера». Стажер не несет полной бригадной материальной ответственности, только индивидуальную, стажер имеет право не знать и задавать вопросы, стажеру полагается личный наставник, который несет за него ответственность, профессиональное обучение в учебной структуре компании и практика на рабочем месте. Все это преимущества такого договора для кандидата. Компании ученический договор также приносит пользу. Во-первых, он позволяет минимизировать средства на оплату труда новичков: стажер за время стажировки получает фиксированную сумму – «стипендию», рациональный размер которой определяется компанией. Во-вторых, сокращается кадровый документооборот. Сокращается текучесть кадров в первый месяц работы. И наконец, новый персонал приобретает необходимую квалификацию.

 

Русские национальные особенности. Однако одной лишь адаптации и обучения персонала может быть недостаточно для сокращения текучести кадров и качественной работы. В управлении персоналом стоит учитывать неявный на первый взгляд, но довольно существенный фактор, знание которого способно глобально облегчить работу с персоналом и принципиально изменить подход персонала к работе. Это культурные особенности россиянина. Которые, как считает директор по персоналу сети магазинов «СемьЯ» Андрей Савчук, достаточно ярко выражены у российского персонала и которые особенно сильны в глубинке. Почему это важно? Во-первых, административные методы, которыми все привыкли действовать, не срабатывают – опять же, в силу национальной культуры, и заставить сотрудников работать хорошо и не уходить простым указанием невозможно. Культурная мотивация действует гораздо эффективнее. «Во-вторых, сильная культура – необходимое условие сплоченности организации, поэтому корпоративные ценности должны совпадать или хотя бы коррелироваться с личными культурными ценностями сотрудников», - уверен Андрей Савчук. HR-директор розничной сети ИКЕА Маркус Люкен также отмечает тот факт, что культурные ценности сотрудников компании в России и в других странах, например в Швеции, различаются, при этом рабочие ценности совпадают. И чтобы персонал работал одинаково эффективно в различных странах, необходимо учитывать особенности национального характера и находить точки соприкосновения культурных и корпоративных ценностей в каждой стране и, исходя из них, выстраивать управление персоналом.

Итак, одной из основных национальных особенностей, которая играет немалую роль в работе сотрудников розничной компании, является коллективизм: неприятие индивидуализма, исключительное влияние лидеров и круговая порука. При этом для национальной культуры характерна большая дистанция власти, которая выражается в отчуждении от власти, недоверии к ней и при этом – в готовности подчиняться. Также русского человека пугает страх перед неопределенностью, поэтому в нем сочетается потребность в информации наравне с недоверием к ней, внимание к слухам и сплетням и, что очень важно, боязнь и бегство от свободы: контроль воспринимается нормой жизни. Отличительная черта русского характера – зависимость от эмоциональных стимулов и вообще эмоциональный настрой, что необходимо учитывать, например, в работе кассира, который имеет высокую значимость результата для компании, поскольку общается непосредственно с клиентом. В большой мере от него, то есть от качества обслуживания кассиром клиента, зависит, придет ли клиент снова в этот магазин. Другой характерной чертой русского человека является отрицание персональной ответственности. «Русские люди не хотят принимать решения. Они спрашивают: если произойдет это, что я должен делать? А если произойдет то, что надо делать? Вы не должны делать по инструкции, вы должны принимать решения. И если произойдет ошибка – тогда и обсудим. Русские не хотят быть ответственными», - подтверждает теорию практикой работы в России Маркус Люкен. Кроме того, у русских сильна потребность во внешнем организующем начале и поиске высшего смысла в своей деятельности, даже самой примитивной.

Русские привыкли к модели управления, отличительным признаком которой, по мнению Андрея Савчука, является результативность без эффективности. «Отсюда – пагубная привычка достигать результата любой ценой», - считает Андрей Савчук. Главный метод управления по русской модели – перераспределение ресурсов. Роль начальника, лидера, которая является исключительной по полномочиям в картине мира русской модели управления, в стабильный период заключается в том, чтобы поддерживать готовность к действию. В нестабильный же период – добиваться результата любой ценой. Соответственно, ничего удивительного, что картина мира в русской модели управления носит неправовой характер управления - все дается на откуп лидерам, в общине (коллективе) живут по принципам непоследовательного коллективизма, запрещена конкуренция и процветает круговая порука.

 

Забота, защита, зарплата. Исходя из этих культурных национальных особенностей, Андрей Савчук предлагает управлять персоналом, начиная с момента его прихода в компанию, обращая внимание на отправные точки его картины мира. То есть опираться на потенциал коллективизма, развивать полезный индивидуализм, соблюдать дистанцию власти (такую политику эксперт коротко обозначил: «забота, защита, зарплата»), при этом сокращать дистанцию власти, вовлекая персонал в управление, и уважать страх неопределенности, систематически информируя о том, что происходит в компании.

Благодаря коллективизму действенными при работе с персоналом являются такие меры, как привязка некоторых видов премий к бригадным результатам,нематериальные стимулы при соревновании коллективов,коллективное обсуждение результатов в магазинах,запрет на противопоставление лучших сотрудников остальным и на публичное осуждение худших,снижение премии всей бригады при грубом нарушении одного человека. Чтобы при этом развивать в сотрудниках здоровый индивидуализм, оценивать их желательно индивидуально,вывешивать на стенд все персональные оценки, давать сотрудникам премии за индивидуальные результаты и начислять индивидуальные штрафы за грубые нарушения производственной дисциплины. Для соблюдения дистанции власти стоит обучать руководителей всех уровней искусству занимать и сохранять управленческую позицию (или даже шире – философии управления),руководителям сети – демонстрировать единые ценностные требования,руководству сети – выносить на персонал обсужденные и согласованные в топ-команде требования. Для того чтобы при этом у персонала не возникло ощущения, что «власть» слишком далека от «народа», руководителям могут пригодиться навыки «мягкого» лидерства: при запуске программ изменений желательно устраивать собрания для разъяснений принципов «новой жизни», спорные ситуации при оценке результатов труда решать в пользу сотрудников, а также иметь корпоративного тренера, который будет вести программы психологической поддержки рядовых сотрудников. И наконец, для снижения страха неопределенности у сотрудников лучше регулярно обновлять информацию о результатах работы на стендах в магазинах и офисе, публиковать в корпоративной газете в популярной форме материалы о результатах проектов, о победителях, призах, сделать простыми и ясными для сотрудников показатели премирования и сообщать размер возможных индивидуальных премий до начала месяца.

Такой способ управления вызывает у персонала ощущение, что, с одной стороны, ими управляет сильная рука, а с другой – что их защищают и уважают. По мнению Андрея Савчука, уважать персонал очень важно, потому что политика компании по отношению к сотрудникам всегда транслируется на потребителей ее услуг. При таком подходе все затраты на построение нужной политики работы с персоналом, как и на адаптацию и обучение сотрудников, вернутся сторицей. Потому что сотрудники не захотят уходить из компании, где о них заботятся и где им комфортно работать.

 

По материалам Международного карьерного форума / Международная конференция «Торговля в России. Мировой опыт. Российские перспективы».

НАТАЛИЯ КУЗНЕЦОВА

www.torgrus.com

 
Copyright © 2002-2015,
Агентство стимулирования
продаж «BTL Studio»

Тел: +7 968 439 15 86
e-mail: studio@btl.su
Разработка сайта — ИнтекМедиа  Создание сайта:
«ИнтекМедиа»
CMS Aquilon. Система управления контентом. Content management system.  Технология:
 CMS «Aquilon»
 

При перепечатке материалов или использовании фотоматериалов ссылка на www.btl.su обязательна.